导 语
学习标杆当然很有必要，问题是学什么，怎么学。如果不知道自己到底要什么，结果可能是越学越走样，既耽误了时间，又失去了特色。
2004年，合生创展成为全国首家销售额过百亿的房企，也因此被王石誉为“航空母舰”。其实那一年，万科的业绩也非常靓丽：实现销售面积163.8万平方米，销售额91.6亿元，营收76.7亿元。那一年，全国商品住宅销售面积和销售额分别是3.38亿平方米和8619亿元——万科的市场份额首次突破1%，达1.06%。
正因如此，2005年，王石的好友冯仑写了一篇文章《学习万科好榜样》。文章中，冯仑提出要学习万科，一学文化，二学模式，三学战略，四学管理。
过去十多年，冯仑的这篇文章我读了不下二十遍，从中受益匪浅。但十多年下来，万通已淡出主流，冯仑已淡出万通，而万科销售额13年增长了57倍。
是万科这个学习标杆选错了吗?显然不是。是冯仑没认真学吗？也不太可能。凭与王石的关系，王石甚至会私下传授。那么问题只能出在学习方法上。或许想学的太多了，抑或是万通的团队执行力较差。
还有一家房企，也以万科为标杆。这家企业（以Y公司代称）是一家地方国资控股的上市房企，是我们曾服务了十年的老客户，但在做第三个五年战略时，我们没再继续合作。并非不想，主要是没成就感——十年下来，销售额仅从8亿增长到60多亿。原因很多，其中之一是Y公司太过推崇万科，太喜欢借鉴万科。
就是管理模式吧。按说这种规模，根本没必要三级管控（总部-区域-一线公司），更没必要也设四大区区域。虽说我们做的只是战略和产品线规划，没做管理咨询，但出于责任和友情，有一次还是向董事长提出，建议改为两级管控，但董事长就是听不进去。
用人方面也是。大家知道，2013年前后，业内企业开始疯狂地挖人：旭辉挖龙湖的，龙湖挖中海的……。受那股风潮影响，Y公司也想高薪引入职业经理人，以激活那种按部就班、死气沉沉的国企氛围。我提醒说，空降兵的薪资一定要与绩效挂钩，一定要改变薪资考核机制，预防老员工流失。这个建议倒是听进去了，但引进的一位来自标杆房企的副总还是干了不到一年就离职了。原因也很惯常。一是期望值过高，相互欣赏期过后必出失望；二是空降的经理人总想用原东家的做法去改变Y公司，而没有结合Y公司的实际情况；三是薪资很低的其他中高层人员心理不平衡，而在原东家只是一线公司项目总的空降的经理人又难以独当一面。总之原因很多，但结果只有一个：空降兵没留住，反而老员工流失严重（其中一位城市总去了开发新区，如今已是新区管委会领导）。
即使我们做的产品线规划，Y公司也要借鉴万科，好在下探本省二三线城市（地级市和县市）和推行标准化的建议听进去了，否则销售额很可能连30亿都到不了。
将万科作为学习标杆的众多房企中，可能龙湖是最为成功的。龙湖为什么能成功？
2004年，龙湖的销售额是18亿元，不到当年万科的20%。某种意义上说，龙湖的前十年和万科的前20年有些相似，而且两家公司都与中海有些渊源。龙湖的前身是中建科。曾离开中海到龙湖，现在有回到中海的颜建国，早期曾是中建中分管中建科的领导的秘书。万科的标杆曾经是中海。1998年在中海特别困难的时候，王石曾主动找当时中海的董事长兼总经理孙文杰，说希望两家合并，叫中海万科，或万科中海。孙文杰未同意。然后万科开始成建制地挖中海的人，这就是著名的“海盗计划”。
刚开始做房地产时，吴亚军也是缺乏经验，于是她去深圳找王石取经。王石忆及当年吴亚军讨教的经历时说，“亚军来的时候对我说，她们要做成最好的项目，成为最好的公司。我没有立即表态，告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训，不愿意打击她们的积极性。但事后我心里嘀咕过，做好就已经不错了，还想做成最好的，你们行吗？不过后来亚军她们确实做到了。”一个广为流传的故事是，那时还在万科的林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：进屋前，鞋子朝着房间里摆的，现在有人将鞋摆放成朝着房外。林少洲感叹道：“龙湖这个企业很可怕！”王石也曾数次光临龙湖，“学习万科好榜样”在龙湖的确执行得很漂亮。直到现在，龙湖的一些理念仍有万科的影子，甚至两家企业的品牌做法都很相似：都很在意外部评价，都很爱惜自己的羽毛，都在公关上花了不少钱。
龙湖学习万科，又敢于超越万科的另一个表现是较早地启动了商业地产，而彼时万科内部对做商业地产很有很大争议。2018上半年，龙湖的商业物业租金与利息之比已几乎相当，可以说是行业做好的。从这个意义上说，龙湖和万科尤为相似：战略坚定。
同样是学万科，同在重庆的另一家知名企业也下了不少功夫，甚至还挖了万科的高管。到现在，那位高管早就离职创业了，那家企业也早已退出了主流。
众多“学习万科好榜样”的企业，为什么只有极少极少的企业（例如龙湖）学得还可以，但还是没一家追上万科，而99.9%的企业虽然也学了，但几乎都还是老样子，甚至距离越拉越大，这是为什么？
恒大和碧桂园也曾学过万科，但却各自走出了一条独特之路，至少在销售额上曾经或已经超越万科，而且已形成了恒大模式、碧桂园模式。又是为什么？
近年来，随着旭辉、中梁快速崛起，很多企业又开始学习旭辉、中梁。虽然规模差距没有与万科、恒大、碧桂园那么大，但仍没多大效果。又是为什么？
思来想去，可能有三个原因。
第一，时空变了。 房市的显著特征之一是政策、环境变化很大。在特定市场环境中，总能成就几家战略明确、产品和管治水平高的企业，比如万科、恒大、碧桂园。再举两家企业的例子。华夏幸福最早开启环京产城模式，但如果现在再在环京做产城，还会出现第二个华夏幸福吗？几乎不可能，因为时空变了。万达最早开启现金流滚资产模式，但如果现在再布局商业综合体，还会出现第二个万达吗？也几乎不可能，因为时空变了。从这个意义上说，大凡学习、效仿、跟随的，在房地产业，绝不可能超过“师傅”。也因此，我们最常给客户的建议是：不要效仿标杆，要独创模式，力争自成标杆。
第二，几乎所有学习标杆的企业都不正视自己的规模、 人员状况等实际情况，也不了解万科一些做法的背景、缘由和存在的问题，甚至不知道自己到底学什么，想达到什么，只是为了学而学——也就是盲目效仿。这一点很关键。下面适当展开详细说说。
世上没有两片同样的树叶，更没有两家一样的企业。学习标杆的企业与标杆企业相比，至少有七点不同。
１．企业发展阶段和现阶段战略导向不同。标杆企业大都经历了二三十年的发展，已基本告别了战略模糊期，步入了成熟发展阶段。无论是万科，还是恒大、碧桂园，现阶段面临的战略挑战是如何保住7000亿的规模，如何拓展新的战略空间，以促使业绩持续增长。万科规划五大业务，恒大进入汽车、金融业，碧桂园布局机器人、大农业，战略导向都是为了触及规模天花板后预防业绩下滑而必须寻找新的业绩增长点。反观一些企业，销售额只有十几、几十亿，还没进入主航道，战略导向应该是赶紧做大做强。战略导向不同，动作肯定不同。认识不到这一点而只知道跟随，肯定会被带偏了。
2．企业体制、股权结构不同。这一条不细说了，这也决定了管治模式不同。
3．开发模式和外包模式不同。几乎所有标杆企业都在推行产品线开发，而且都已构建形成了相对完整的产业链布局和相对固定的全价值链供应商资源。企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。企业开发模式及外包内容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？
4．管理模式不同。至今仍有很多企业不明事理地效仿万科的“3+1”区域布局和三级管控模式。但如果仔细研究业绩增速比万科还快的其他标杆企业，或者是有更多、更细、更深的区域公司，或者是事业部+专业公司制，有一家是效仿万科管理模式的吗？没有！正如上一条说的，管理模式就不同，流程又怎能相同？
５．人员状况及执行力不同。凭借强大的品牌力，标杆企业能吸引行业一流的专业人才，其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。而一般企业的人力资源状况和执行力较差，别说套用，就是借鉴标杆企业的制度流程，能适用吗？能落地吗？
6．产品标准化程度不同。前面也说了，几乎所有标杆企业都在推行产品线开发。产品线开发的主要特征和核心是产品标准化，而绝大多数企业虽然可能也推行产品系列化，但受制于规模，产品成熟度远远比不上标杆房企。在产品线开发成为标杆企业的主流模式之前，企业都是通过提高管理水平来提高效率。但随着规模越来越大，特别是项目数量和产品类型越来越多，越来越多的企业发现，仅靠提高管理水平和人员能动性来提高效率不解决根本问题。比如在产品标准化程度不高的情况下，从方案到施工图一般需60天，即使有制度流程，即使有高激励，也几乎不可能40天完成。这就像百米赛跑，原本是12秒左右的水平，即使规则多么清楚，奖金多么高，也很难冲到10秒以内。但一旦产品标准化了，完全能做到40天、30天，甚至通宵出图。但遗憾的是，至今仍有很多企业认识不到这一点，而让盲目借鉴标杆企业的计划节点和计划管理制度。如果没有产品标准化支撑，借鉴又有何用？正是看到了这一点，过去十年，我们的咨询转向了高效运营及产品线咨询为主、管理为辅。
７．领导风格不同。一些企业在学习万科前，是否问问自己，能做到王石一样授权吗，有郁亮这样的总裁吗？在学习碧桂园前，是否问问自己，能做到杨国强那样抓产品吗？如果不是，如果不能改变风格，你学人家干嘛？
正因为有这些不同，20年来，我们才始终恪守one-on-one的咨询理念。恪守这一理念，我们做得很辛苦，也因此没做大，但我们活了20年，而且活得越来越好，如果想做，肯定还能再做20年。
以上说的是不同企业之间的不同。既然有这么多的不同，学习、效仿能不打折吗？打折后又怎么可能赶超？只会越拉越远！这是第二个原因。
第三个原因，很多企业学习标杆时，学习的内容过多多，选择的学习对象过多，总想着能成为均好型、全能型企业。 比如，冯仑要万通“四学”。这还算学习对象比较聚焦的。有些企业管理模式学万科，成本学中海，景观学龙湖，产品学绿城，高周转学碧桂园。这怎么可能？
由此而延伸出学习方法问题：到底怎么学。
因工作原因，我们经常做对标研究（最近在做TOP20改善型住宅对标），因此也形成了一套比较成熟的对标方法论。下面提三点建议。
首先要选定合适的标杆，建议选择与自己企业尽可能相似的企业，但也不要忘了第一点原因（时空不同），而且对标对象不宜太多，否则就容易犯堆砌资料、泛泛而谈的错误。
选定标杆后，接着要做对标分析。这一过程，一方面要全面收集资料（网上的公开资料几乎没用），继而做提炼总结。这一过程，重点是提炼总结。要注意的是，提炼总结不能预设观点和结论，否则很难有突破。这一过程，还要考察交流。当然，考察交流通常只能学到些皮毛，人均不可能合盘告诉你全部经验教训，也不可能给你最新资料，更不可能告诉你秘而不宣的核心秘密。在这儿只透露一条一家千亿房企的拿地秘密：什么库存面积、去化周期，什么卡位标准、城市地图，统统都是次要的；最主要的一点是长期盯着那些爱大拆大建的领导，领导到哪儿上任，就跟到哪儿，几年下来肯定爆赚。
对标学习后，最重要的一点是一定要像当年的龙湖一样立足于超越，而不是跟随、效仿。在这一点上，中梁的对标“抄”越方法和成功经验非常值得借鉴。
即使做到以上这些就行了吗？还不行。最好的方式是不学。是的，不学！因为时空变了，而且企业之间确实有很大不同。
想一想，王石曾盛赞合生创展，但万科并未学习合生创展；万科也很推崇中海，但万科并未一味学习中海，反而选择了挖人。如果“学习万科好榜样”，其实学一点即可：想学谁，就挖谁的人。
再想一想，恒大、碧桂园学谁了？
再想一想，融创、龙湖、中梁，乃至万达、华夏幸福等，是不是所有标杆房企都各自走出了一条适合自己的独特之路？
这是深刻地看到了这一点，曾在阳光城，现履职中南置地董事长的陈凯曾说：“（学习标杆）第一，学不会，没这个基因；第二，学会后就不是你自己了。”
融创孙宏斌在2018年中期业绩会上曾说过一句很有孙宏斌风格的一句话：“现在大家都在学我们，第一就是学我们并购，大家都知道的，我们是并购方面的学习榜样；第二学我们的布局，第三就是学我们的产品。我们不需要赶超谁，我们一直是榜样。”但孙宏斌自己肯定知道，作为拿地高手和并购之王，融创在如何获取低价优质土地储备方面拥有别人“学不来”的独门秘籍。
最后再重复一遍我们常告诉我们客户的那句话：不要效仿标杆，要自成标杆！
(原文作者：兰德)