第一章
中小房企要找准关键抓手，切不可平均发力
一、中小房企实现战略突破的五个发力点
基于对业绩速增房企的研究分析，特别是曾是中小房企的“黑马”企业的做法，下面分别从市场布局、产品、资金、团队和老板格局等五个方面展开探讨如何实现战略突破。
01市场布局
中小房企，无论是藏身于品牌房企云集的一二线城市，还是偏安于三四线城市，在当前的市场环境中，要想做到突破现状，必须对市场有新的认知，在布局上有新的突破。
那么该怎么突破才最快呢？
下面用排除法分析一下一二三四五六线城市的选择。
先说一二线城市。即使是在一二线城市的中小房企，简单说吧，想在一二线城市打出一片天地，已几乎不可能了。一是品牌房企云集，竞争已很激烈，即使是长春、合肥、长沙、南昌这样的弱二线城市，品牌房企的市占率也都超过了70%，而且未来竞争只会更加激烈，甚至惨烈。其次，一二线城市的住宅地块动辄一二十亿。即使能一次性拿出一二十亿地价款，后期还有大量投入；即使能撑过资金峰值，就能保证如期都卖出去吗？周边楼盘打七折卖怎么办？卖不出去怎么办？第三，也是最重要的，一二线城市地价是透明的，房价是透明的（限价），而且因为调控，房价不可能大涨。也就是说，虽然在一二线城市做项目最安全，但利润率也最低（倒是符合投资规律）。
假如能筹集到一二十亿，最好的选择是下沉到三四五六线城市。如果只有几个亿，如果公司在三四线城市，就更不用考虑了。
老祖宗说的两句话：花无百日红，风水轮流转。而彼时一二线城市调控加码——不用看图表数据，靠常识也会知道资金肯定会从一二线流到三四线，而绝大多数三四线城市房价四五年都没涨了。更为重要的是，三四线及以下人口超过10亿人，从经济、民生等角度，也会知道国家绝不会不管三四线。所以我们判断“只要还没限购的，房价四五年没怎么涨的，可能会来一波跳涨！”事实证明，在去库存和棚改政策驱使下，许多三四线城市都经历了一轮跳涨。相应地，船大难掉头的恒大、碧桂园，反而受益了；重点布局三四线的中梁、祥生等，业绩增速也都很快。
肯定有人问：“前几年三四线城市确实好，但现在棚改量小了，而且库存高，是不是不能再进了？”
确实，直到现在仍还有专家说库存高的城市不能进。这种认识简直是肤浅得不可思议。要知道，中国的房市就是个政策市。库存高的城市，一旦政策放松，房子可能都不够卖的。反之，如果限购政策加码，库存低的城市可能一夜入冬。总之所谓库存及去化周期，都是现实和限时数据，之于未来，在政策市下，几乎没啥意义。而且在政策市下，库存高的城市往往会放松（限购），库存低的城市往往会加码，而且调控周期往往是两三年一个小周期。这意味着，如果看库存及去化周期，很有可能错过波段型机会。
另外，也是最为重要的一点是，房市都进入产品竞争时代了，如果产品不好，即使库存低的城市，也难卖出去。反之，如果产品好，还怕竞争吗？如果害怕竞争，只能说自己的产品还不够好；如果害怕竞争，一二线城市的竞争更激烈，难道真就不做下去了？
那么五六线城市（分别是经济较好、人口较多的县城和弱县城）呢？我们比三四线城市还看好。因为不缺地，而且产品可降维打击。
可能有人会追问，三四五六线城市很多，怎么选？提两个建议。首先，当然首选最熟悉的公司所在区域（能近不远）。如果跨区域，也要优选邻近区域。第二，无论是哪儿，务必务必要基于做什么产品再确定进入什么城市和拿什么地，进而形成拿新项目的“卡位标准”。这点极为重要，否则很有可能还是有15%左右的项目现金流不正常（不正常是指未达到拿地前的额可研预期，而非颗粒无收；只要有15%以上的项目现金流不正常，基本上会1：7地吃掉其它项目的利润）。
提请注意的是，在选择要进入的城市时，还要看时机，要精准把握好“波段”。比如五六线城市，房市从开始启动到基本饱和，大致就五六年时间。错峰进入的话，不仅不愁卖，而且能赚到超额利润。
再透露一个网络上绝没有的信息。看一个城市未来几年的房市，我们有个秘而不宣的秘密，在此透露一下，就是一定要看地方长官：如果长官只想着平平稳稳地往上爬，城市房市几乎都平平谈谈；如果长官是实干的拆家，上任后的几年，房市通常会轰轰烈烈，房价也会猛涨。事实证明，几乎百分百准确。至于为什么能意识到这一点，因为房地产就是政经学。
三四五六线城市的拿地学问很多，限于篇幅，就不展开了，而且即使都是三四线城市，不同企业的资金量和产品不一样，具体做法也不一样；即使都是三四线城市，河南、湖南、海南、云南的打法也不一样，而好战略的神奇之处一定是在“不同”上。制定市场战略时，我们有详细的规划和打法，还会根据企业所在区域，制定出量化卡位标准和标准化投模，当然还有“拿地红线”（哪些项目绝不碰）。
02产品战略
无论布局什么区域，选择什么城市，最终还要落脚到做什么产品，而且要让产品适销、快销，还要尽可能地高溢价。
归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本，产品竞争力永远是企业的核心竞争力，产品战略也永远是企业的核心战略之一。
在此，重点提六点建议。
（1）一定要把握产品未来趋势，踩准市场轮动节奏。（推荐阅读《产品的未来趋势》）
（2）产品理念看似无形，实则非常非常重要。产品如人品，如果理念不端正，或者说的与做的不一样，不可能做出好产品，企业也不会持久，更不可能做大做强。反之，一定能获得客户的认可、同行的赞许、政FU的支持和市场的垂青。（推荐阅读《提高产品力的10个Q&A：知道这些就足够了》）
（3）产品结构至关重要。有的咨询机构给每家房企的战略建议都是“大盘+快盘”，这是不对的。中小房企在提速度、冲规模初期，一定不要做周转速度慢的小镇、商业、产城、旧改、大盘这五类项目（投入大、周期长、周转慢），要坚定不移地做能一年内实现现金流回正、领先市场半代到一代的刚需改善住宅。
（4）要做好产品线与产品系列规划，力求打造出高辨识度、有护城河的明星产品IP。（推荐阅读《为什么产品线≠产品系》）
（5）不要学习恒大、碧桂园的标准化做法，要推行基于差异化的标准化。（推荐阅读《产品标准化100解》）
（6）产品做得好，还要说得好，所以一定要知道怎么进行产品推广。
03现金流及运营战略
为什么不是资本运营战略？因为中小房企融资渠道有限，根本谈不上资本运营，而且大凡热衷于资本运营的，几乎都没好下场。
为什么叫现金流及运营战略？因为运营是为现金流服务的，计划节点是前台，现金流是后台——企业经营、运营的最终体现是三个财务报表，对房地产企业来说，最重要的是现金流量表——现金流永远是一切经营活动的主轴，运营一定是环绕现金流这个主轴的磁力线。
中小企业在资金有限、融资渠道有限的情况下，要想实现“五年十倍”增长，一定要实现现金流的突破。怎么突破？首先当然是高周转，而且要基于现金流的高周转重新铺排计划节点，要力争有70%的项目能实现一年内实现现金流回正。同等重要的第二点是，既然融资渠道有限，那就力争在不用融资杠杆而只用经营杠杆就能实现现金流平衡。这是什么意思？就是说，既然融资难，那就不靠融资了，而是自力更生，只靠经营杠杆。要实现现金流自平衡，最终还是要有适销、畅销的爆卖产品——产品是高周转的根本。
04 团队
人员的重要性不必多言，在此只说三点和三个数据：
（1）三四五六线城市布局（平均售价较低）的中小房企，年人均销售额也不能低于700万元，最好能达到1000万元/人，而且分母仅指开发系统人员（不包括物业人员，但包括营销人员）。按此标准进行组织结构设计和岗位配置即可。提醒注意的是，区域性布局的中小房企，采用强总部制的一级半管控模式最高效，所有采用两级甚至两级半、设区域公司的组织机构方案都是“画大饼”，效率很低，不实用。
（2）要优化中高层人员，建议至少淘汰掉30%，再引进30%来自于标杆房企的人。薪资缺乏吸引力怎么办？那就涨，而且要大涨、快涨。涨多少呢？原则上与销售额增速同步，至少是销售额增速的一半。但要注意，在现有基础上增加的部分，原则上都要对应考核。除了这个办法，我们还没发现更有效的办法。
（3）在冲规模阶段，关键是控制人数（每个项目5-10人足够），而不要太过控制管理和营销费用。管理和营销费用率控制在6%-8%就可以了。拿分母大的标杆房企对标，设计比较繁复的组织结构方案和薪资考核制度，对于冲规模的中小房企而言，反作用力很大。
05老板格局
只说一句：老板的认知、格局和领导风格对企业影响是根子上、骨子里的。企业要想突破现状，老板一定要突破自我，否则还会有无数个反复，反复后还是老样子。
以上分别从市场布局、产品、资金、团队和老板格局等五个方面展开探讨了如何实现战略突破。除了这五个方面，其它一些方面也很重要，比如大服务、产业链等，这些在企业战略中都有。比如产业链。“高技能”的产业链布局不仅能做到内外协同，上下联动，甚至还能将所得税洗没，而且穿不透。限于篇幅且比较敏感，在此就不展开了。
问题又来了。这么多的点，是不是都要一一突破？显然不是。中小企业在冲规模阶段，一定不要平均发力，不要追求均好性，而是要找准战略抓手，重点突破。很多房企的问题是，学标杆企业太多，比如管理学万科、成本学中海、景观学龙湖、收购学融创……怎么可能都学到？不可能的。如果都学到，就是年销售额15000亿元的“碧万恒”了！所以说学标杆的副作用真的很大（推荐阅读《对标方法论》）。
中小房企为何不能平均发力？因为“力”本来就有限。如果什么都想快速突破，必定分力太多，合力太小，所以一定要重点发力，找准战略抓手及关键突破点。只有找到突破点，才能形成战略路线图和时间表，也就是要梳理出主线，否则就会被错综复杂的网给束住手脚。
二、中小房企业绩速增的关键抓手是产品
其实前面已经说了，归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本。通过前面的分析也能梳理出中小房企实现快速突破的战略逻辑——
● 只要知道做什么产品了，也就知道拿什么地、在哪儿拿地了——市场布局也就清楚了；
● 只要产品能实现适销、快销，再加上推行产品标准化，就能实现高效运营，就能实现现金流的高周转（只折腾流程制度不可能从根本上实现高周转）；
● 只要产品好卖了，周转速度加快了，业绩飞轮转动起来了，内部管理问题自然会、很快会消解（买卖不好才整柜台）。
完全可以说，产品好，什么都好（投诉也少，交房也容易）。那么，什么产品才是好产品的？我们总结为“三高”：高性价比、高辨识度、高美誉度。只要做出高性价比、高辨识度、高美誉度、领先市场、有绝对竞争优势、不愁卖的新一代产品，一定能扫荡市场，一定能实现业绩速增。
一个有意思的现象是，在三四线城市，如果没有特别强势的本土房企，外地进入的品牌房企就特别多。反之，如果有一家本土房企特别强势，品牌房企就很少进入。即使进入，也会主动寻求与本土领头羊房企合作。其实标杆房企也有短板，比如产品更新换代速度不快。而且中小房企所布局的局部区域只是全国性布局的大房企战略地图上的N分之一个点，这个点有无对大房企无所谓：你不强，他们就抢；你强了，他们就抹掉这个点。
房地产是政经学，也是暴力美学。
第二章
本文说说中小房企战略的20忌
1 不要甘于现状，否则真的会“小而没”。没有不好的市场，只有不好的企业。如果房地产市场不好，什么更好？16万亿元的市场还觉着不够大，什么更大？处于同一市场环境中，为什么被甩在身后？问题肯定在自己，不要找理由！
2 不要坐等市场转机。市场再也回不到什么企业都赚钱、产品好坏都不愁卖的年代了，今后的竞争只会更加激烈。
3 不要急着转型，中小房企更是没到寻找“第二曲线”的时候。转型的中小房企，几乎都是地产主业做得不好，又不知怎么做好的企业，而且转型几乎都不太成功。在熟悉的领域赚钱，喜欢的方面花钱，这是常识。
4 在资金有限且负债息率较高的情况下，不要做投资大、周转慢的小镇、商业、产城、旧改类项目。这些项目虽然账面利润看似高，杠杆也高，但风险更高。短债长投是大忌。大量事实已证明，将有限的高息资金沉淀到周转慢的项目上，现金流迟早会崩断。
5 不要跟风。做养老住宅、长租公寓的房企，至今没一家盈利的，甚至连盈利模式都没找到。主流住宅市场有十多万亿，足够大，做好就行了。
6 不要迷信数据。我国房市是个政策市。用过去和现在的数据去预判未来，都没多大意义。所以过去多年，靠数据预测的，几乎没一个预测准的。切记，宏观、中观是一回事儿，做企业、做项目是另一回事儿。有本书叫《洗脑术·怎样有逻辑的说服他人》，这本书揭示了人们是如何被洗脑的，而数据图表最容易被洗脑。
7 不要凡事开始时都要先对标。对标是必要的，但不要不知道自己到底学什么、要什么，就先对标。要知道不同企业的发展阶段和现阶段战略导向不同、企业体制和股权结构不同、开发模式不同、管理模式不同、人员状况及执行力不同、标准化程度不同、领导风格不同，盲目效仿标杆的副作用很大，而且现在时空变了，现在学习人家过去的做法用于自己的未来，只会吸人家身后的尘土。再说，只会“抄作业”，能考出好成绩吗？特别是，如果管理学万科、成本学中海、景观学龙湖、并购学融创，不仅什么都不精，最后一定是没有特色、迷失自我的四不像。再次强调，对标是必要的，至少能了解标杆房企的做法，但对标前一定要清楚自己到底学什么、要什么；选择对标和学习对象时，至多选择5家足矣。
8 不要奢望“五年20倍”增长了，因为时空不同了，能做到“五年十年”已经很了不得了，“五年五倍”也已经很厉害了。持续五年的业绩速增，相当于跑5000米，用跨栏式的跑法跑不了5000米。
9 对中小企业来说，销售额30亿元是层透明难突破的塑胶天花板，切不可平均发力，一定要先将产品作为战略抓手和发力点——只要产品适销、快销、不愁卖，其它问题都能迎刃而解。
10 在冲规模初期，一定不要在内部管控上耗费太多精力，而应聚力于业务，尤其是产品和拿地，否则就会人心浮动。事实证明，想先理顺内部管理再抓业务基本都是奢望，因为内部管理问题永远存在，解决了老问题还会出现新问题。中小房企最理想的状态是“把资产做轻，把产品做好，把员工做精，把速度做快，把业绩做大”。即使要优化管理体系，也要尽可能地简单化，不要太过繁复——简单粗暴比科学更有效！
11 在封闭型的五六线城市拿地，一定要把握好波段，不要碍于面子而拿地方长官希望接手的项目（几乎都是很难做的项目），否则几乎都是是“吃不了兜着走”。
12 无论是什么方式拿地，要想做到高周转2.0模式的现金流自平衡（不用负债杠杆而只用经营杠杆就能实现现金流平衡），重点抓开工时间和现金流回正时间这两个关键节点即可。这两个时间节点定死了，再确定前置和中间节点即可。比如将“确保一个月内开工”作为必须确保的拿地条件之一，自然就知道拿什么地了。一定要围绕现金流高周转节点铺排运营计划节点，不要按运营计划节点铺排现金流高周转节点，否则就是本末倒置。切记，一切经营运营都要以现金流为主轴，资金部门才是大运营的司令部，财务部门才是最核心的业务部门。
13 不要在产品还没有绝对明显优势的情况下就贸然扩张，否则一旦滞销，会死得更快。
14 不要奢望抄、学标杆就能提升产品力。房地产产品的地域性很强，提升产品力是个系统工程。今后不做产研而还指望抄、学，是不可能提升产品力的，否则抄、学了多年，怎么产品力还是不强？
15 不要借鉴全国性布局的标杆房企的产品线与产品系列规划，因为中小房企基本上是城市聚焦和区域深耕，如果某一产品系让客户知道了是刚需产品系，就会标签化，就会影响销售。也不要借鉴标杆房企大面积复制的产品标准化做法，要做基于差异化的标准化，而且标准化也没必要太高，控制在40%-70%足以实现现金流一年回正。
16 不要指望下属的工程、物业服务等产业链上下游公司能赚多少钱，他们的基本职能是完成交给的任务就行了，其中最重要的任务是税筹（洗利润）。
17 不要有割韭菜的想法和做法，因为既然要精耕，就要像农民对待自己的自留地一样，要敬畏土地，尊重城市，善待客户，所以非常有必要重新审视一下企业的城市观、人居观、产品观和客户观，培育产品文化，构建大服务体系，树立荣辱观——以敬为进，才是最端正的进。
18 不要忽视风控，否则扩张越快，死得越惨，但也不要风控至上——风控是突破天花板的地板。
19 要实现战略突破和“五年十倍”增长，很大程度上取决于老板的认知、格局和决心，但也不要奢望能彻底改变老板。最应改变的是通过每个人的改变促使老板改变。
20 不要再奢望走捷径了，只要截弯取直、不走弯路就行了。如果还走弯路，关键是时间成本太高，在你追我赶的竞争中，“你就会被历史的车轮无情甩下，因为这是一趟高铁”。
(原文作者：兰德)