只有干园区运营服务的，才知道现在工作有多卷。
在招商艰难的环境下，园区开始聚焦运营服务，一方面希望提升园区运营服务进而提升市场竞争力，进而在园区招商占得先机；另一方面，园区运营服务也是如今园区少数能做出亮点模块，综上原因园区运营服务备受关注。
关注多了，压力也就多了。园区运营都是“摸石头过河”，其特点就是战略目标容易漂移、获得正向反馈慢，而在这个过程中运营的业务方向、算账逻辑、团队建设、个人心态等多方面都容易出现问题，最终都会转化为“内卷”。
就笔者观察，一个成熟的园区运营服务团队在成长的过程中，基本将经历“三道坎”。
第一道坎“认知坎”：如何正确地理解园区运营业务？
什么是园区运营服务？什么是能产生收入的园区运营服务？什么是投入产出比算的过账的园区运营服务？产业逻辑匹配、政企协同构建、共享车间设计、技术赋能渠道、政策定制模型、新媒体创新服务？每一个词展开讲其实都是很大的课题，这第一道坎，基本就要倒下50%的园区。
（1）“大面积对标，求大求全”，这个在传统运营服务体系搭建中特别容易出现，最终结果是每项都无法落地。
笔者常年被问到一个问题，10万方的园区应该配多少运营人员？这不好说，关键你要这些运营人员做哪些业务？组织结构什么样？最后才能确定人员。
运营是非常复杂且非标的，对标更多的是对标运营体系搭建思路，而具体怎么怎么搭建运营体系要根据自身园区区域热点、入园企业特点来决策。
举个很简单的例子，上海张江区域某知名园区运营服务常年受到参观，但去学的没一个学成的。原因也很简单，要从这个园区招商看起，这个园区核心企业招商是两国商务部之间的对接，商务部把信息对接给核心城市，核心城市把信息对接给核心开发区，核心开发区带着外商去看环境最好的园区，外商喜欢低密度环境优美的园区，而这个园区也很聪明规划时候起手在园区当中挖了个人工湖，被外商一眼看中，当即拍板落定，那这个园区的运营服务体系怎么设计的呢？那是根据这些核心的入驻企业的需求构建出来的，你没有英伟达，搞什么生态服务嘛。
传统园区服务方面，就在现在的市场环境而言，比起园区天天嘘寒问暖，多数企业还是觉得降两毛钱租金来得实在一些。传统运营服务园区搞活动都已经搞不起来，需要拖着一些企业参与，所有活动参与率最高的只有政策宣讲+端午节/中秋节的包粽子/包月饼。
入园企业不需要形式主义内容，而是真正能服务的内容，园区也应该摒弃无意义服务，真正地1去做服务企业的事情，某TOP10企业24年运营收入2000万，多数是电力改造、企业装修，这个业务很实在不错的。
（2）“聚焦产业方向，求难求深”，这在进阶运营服务体系中出现的毕竟多，但多数最终不经济
进阶运营服务方面，除非真的能帮到企业获得客户&订单，否则多数企业不会对此买单。类似杭州东谷创业园、厦门中达电商园这种深度运营服务案例毕竟是少数，根本上要看的是这些企业的基因，东谷资本本身就是做产业投资的，他提供行业内的共性服务门槛和成本就更低，而多数园区本身就是开发商开发的，做这些服务探路成本极高、市场敏感度不强，好不容易探出来了，市场情况又变了，前面投入全部打了水漂。
真正的好的园区基础运营服务润物细无声，进阶服务看透产业逻辑 - “弱水三千，只取一瓢”。
（3）园区运营服务如今面对的是行业层面问题，运营收益本身收到市场价格内卷严重冲击，即使再怎么优化，逆转大趋势肯定是极少数
如今，很多园区搞的各种营销创新与切入产业运营服务更多沦为故事，某生物医药园区确实把实验室搬进直播间，和上下游企业连麦共创，客户咨询量暴涨400%，但成交呢？最后客户问到价格，多数又被打回原形，费尽心思图了一个热闹，这就是市场的无奈。究其根本，经济周期波动+载体严重过剩是根本原因，特别是园区大量新增入市，市场严重内卷，再叠加公平竞争条例后政府不给补贴，但园区可以减租金的逻辑，很大程度上拉平了“运营好”与“运营不好”的园区的服务溢价部分，长此以往劣币必将驱逐良币。
你运营的再好，那边给我免租……
在价格冲击下，长此以往，园区运营服务存在的逻辑发生了变化，变成了我们最不希望看到的那样逻辑，运营服务变成延伸收益的一种模式，而脱离了其本身的初心。
更有意思的是，很多园区运营服务又反而是“全村的希望”，只有做运营服务的同事才知道其中有多别扭。
第二道坎“定位坎”：企业内部“如何正确地看待园区运营？”
第一道“认知坎”，更多还是专业层面问题；而第二道“定位坎”则面对企业内部组织结构与管理体系问题。
园区运营容易走向两个极端：一类是成本导向，人员编制能砍则砍，工作任务能兼则兼，第二类类是过度重视且寄希望于运营，希望能通过园区运营“包治百病”，通过人员配置+资源配置做出园区的亮点，但其实很难实现，最后大量的运营投入又很难有直接的经济回报，园区最终被企业发了一张“好人卡”，内部因为成本问题争吵不休。
究其根本，作为园区运营商到底该如何看待运营团队，是利润部门？还是成本部门？笔者认为两者都不是，如果是园区运营定位为利润部门，那产生的结果大概率是运营人员天天去骚扰企业，有什么业务可以给我做做？就算骚扰成功了，一年算下来其实也没多少钱收益；如果定位为成本部门，园区运营团队就是为了从入园企业那边拿一张“好人卡”，那现在的市场环境下，运营团队就容易被裁员，裁到裁无可裁，内部地位低，优秀人才容易流失，过分的招商人员不开心了还会说几句“我养着你这类的话”。
园区运营服务到底应该是什么团队？笔者比较认同星河产业提出的“资管团队”概念 – 园区运营是管理资产的，产生的价值是客户粘性带来的换租率降低、租金的小幅提升，这个服务带来的收益由显性与隐性两部分构成，而按照基金模型，应支付园区运营团队资产管理费用。
有了正确的定位，才有利于园区运营团队人才梯队建设，让团队在一个更顺畅的环境中完成相关工作，能做到这一点，基本领先90%以上的园区运营了。
第三道坎“自身坎”：园区运营团队“如何正确地看待自己？保持持续深耕与热情动力”
顶尖的园区运营高下评判，往往在于“团队如何看待自己？”这往往也容易极端化 – “想法过多”与“墨守成规”
首先，园区运营服务其实是一份很别扭的工作，因为运营做的多数就是链接链接再链接，其所需要的核心资源都不具备独自掌控的能力。很多区域产业顶层逻辑并不通畅，再落到园区运营服务体系根本没法展开，运营人微言轻，这个时候如何正确的认知自己的位置进而努力就是关键课题。笔者见过不少深度理解区域、且具备很多想法的运营人员，饭桌上指点江山、激昂文字，恨不得自己立刻当选市委书记来调整产业布局，在这种心态下，日常琐碎的运营服务内容是他的负担，巨大的落差使得工作根本提不起精神。
如何正确地看待自己？运营人员，虽人微言轻，但不代表不能把企业共性的问题去做反馈，去提出更好的想法与建议，去做好政府与企业的沟通桥梁，这本身就是运营人员的职责所在。
漕河泾早年创业就提出“对政府是企业，对企业是政府” – 简单的说就是对政府，我漕河泾是一家园区平台公司，对招商企业，我漕河泾就是政府。
其中暗含的就是做好桥梁工作，做好了这点，而很多运营服务收益并不是来自于企业，而拿用政府支持产业的钱，去做园区想做的事！这点上海各大国资园区经验非常丰富。当然反过来说，现在更多的园区还没政府对企业熟，这一定程度上是为了招商，政府的管理职能代位了园区的服务职能的后果。
第二，园区运营需要持续的深耕与十年如一日的坚持，这背后需要极强的毅力与自驱力，这是园区运营人员真正需要培养的品质。从小处做起，点滴处做起，如何从企业一个漏水的反馈去和企业打交道，将心比心服务企业发展，而在这个漫长的过程中还能对宏观局势、市场机会保持敏锐的洞察能力，保持对于产业服务的热情与动力。
最后，笔者想说园区运营不可能包治百病，不要指望运营为前期产品、招商等问题力挽狂澜，运营更多的是一个细水长流、长期可持续的事情。
若干年后，当一切的硝烟散去，没有开发、没有设计、没有招商，最后这个园区能留下的一定是运营这个团队。
（原文作者: 黄新云）