摘要：本文结合肥西县潭冲河以南片区实施过程中的具体实例，从前期策划、过程管控和移交运营三个阶段，采用参与观察法、深度访谈法、文献调查法等调研方法，归纳总结在片区开发模式项目管理中的各类机制和措施，并在此基础上对片区开发项目管理中的新问题、新矛盾进行提炼总结，并提出优化路径。

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一、项目背景

片区开发一般是指在符合国家及地方规划的前提下，对具有一定规模、相对成片的区域进行系统性改造、投资、建设、运营和维护。“十四五”期间，安徽省肥西县以“国际科创新引擎、江淮运河新中心”为定位，志在实现城乡建设品质突围，建设合肥主城西南新中心。在此基础上提出“三区一带”总体规划，即紫云湖片区、潭冲河以南片区、群英湖片区和江淮运河带。其中潭冲河以南片区（以下简称本片区项目）定位为未来城市高端社区，以“研发智造+技术外包+青年社区”为发展方向，“以绿为谷，依骨凝核”为空间特色。本片区项目总占地面积8平方公里，总投资约为34.57亿元，其中建安工程费约26.49亿元，包含大小子项目17个。包括基础设施工程、公共服务设施工程。

基础设施工程：主要包括13条道路及配套设施、2个公园，道路总长度约20千米，2个公园总占地面积约154公顷。

公共服务工程：主要包括司空山路中学、复童花园人才公寓。其中司空山路中学为48班型寄宿制中学，总用地面积77亩，总建筑面积5.13万平方米，主要建设教学楼、科研楼等11栋单体建筑以及配套附属工程；复童花园人才公寓总用地面积49亩，总建筑面积11.48平方米，主要建设11栋高层住宅以及配套设施，可提供712套人才公寓用于人才招引，装配率30%。

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二、全咨服务内容及组织架构

（一）全咨服务内容

本项目全过程工程咨询服务内容包括：项目管理、工程监理、造价咨询、BIM咨询、第三方检测。

（二）全咨组织架构

肥西县潭冲河以南区域全过程工程咨询项目部由项目管理委员会统筹管理，总咨询师全面负责本片区项目的全过程工程咨询服务工作。全过程工程咨询项目部下设项目管理工作组、造价咨询工作组、BIM咨询工作组、工程监理工作组、检测工作组（如图1）。项目建设高峰期共配备驻场人员达50余人，高级工程师10余人，持有一级建筑师、一级结构工程师、咨询工程师（投资）、一级造价师、监理工程师等注册类证书共计26人，配备9名总监理工程师。

图1  全过程工程咨询组织架构

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三、片区开发项目管理亮点举措

本片区项目建设为大型复杂项目群，具有地域跨度广、项目模式新、涉及专业广、参建单位多、社会影响力大等特点；同时存在组织协调难度大、信息传输难度大、工期紧、任务重、督查审计严格等重难点，对项目管理水平提出了更新更高的要求。笔者所在单位作为该项目全过程工程咨询单位，在县委、县政府的领导下，协助业主通过建章立制、分级调度、节点闭环等管理措施，初步实现了片区开发的战略意图。主要举措包括：

（一）明确目标，层层分解

县委、县政府拟定的总体目标是“一年全面启动、两年初见成效、三年大见成效、五年基本成型”，基于这样的总体目标，全咨单位协助业主制定项目总进度计划、资金使用计划、质量安全目标及创杯计划，并将目标细化分解，分级管控，优时序、有节奏统筹推进片区开发建设。

（二）建章立制，多措并举

结合本片区项目特点及重难点分析，注重破立并举、务实管用，协助业主通过建章立制不断提高工作规范化、科学化水平，努力构建制度完备、贯通协调的严管严治长效机制。先后制定了三级调度机制、三级巡查机制、交叉互检机制、片区评比机制、用地管理制度、外立面规范管理制度等。同时，进一步完善了片区项目资金拨付流程、报批报审程序、预算审核机制、认质询价方案、设计标准统一等，通过观念创新、组织创新、机制创新，推动片区建设提质增效。

（三）搭建平台，技术赋能

本片区项目建设伊始，积极将“BIM+”的理念和技术工具融入片区项目管理，辅助土方平衡测算、协助场地布置及道路规划、复杂工序施工模拟、可视化技术交底等；协助业主搭建BIM项目管理协同平台，集成项目全过程管理信息，各参建方共同应用；利用无人机定期航拍片区VR全景，记录和展示片区施工进展；通过专业APP对项目交底、巡查、验收；各项会议和问题整改等一系列管理活动的影像资料自动上传云平台，方便整理归档。通过技术性手段实现线上线下联动，强化片区信息统一，为提高项目管理效率、信息化水平提供技术支撑。

（四）分级调度，靠前指挥

本片区项目建设伊始，全咨单位协助业主建立符合片区项目实施需求的、涵盖所有参建各方的组织架构体系，明确各方职责及权限范围，实现协调监管、及时沟通、分级调度。一是子项目层面：由全咨项目部通过子项目监理例会，梳理各子项目进展情况、存在问题等，对子项目无法协调解决事宜，上报全咨项目部；二是片区层面：由城投公司、全咨项目部牵头统计汇总片区进展情况和存在问题，采用周例会、月例会、专题会等多形式协调片区层面具体事宜，对涉及外部协调等片区层面无法解决的事宜，上报肥西县大建设指挥部办公室；三是县级层面：由肥西县大建设指挥部办公室定期牵头召开调度会，对于片区建设推进过程中的疑难杂症，由县主要领导主持调度，且所有调度事宜均设置责任单位和完成节点，确保所有任务件件有落实，事事有回音。通过全咨项目部－城投公司－县主管部门“自下而上、自上而下”双向正反馈，已累计解决各类要素保障问题近千条，真正做到为企业发展排忧解难，为片区建设保驾护航。

（五）紧扣节点，压茬推进

依托县级节点工作平台，按照“项目工作节点化、节点工作责任化”的思路，将本片区项目建设任务细化分解，重点围绕土地供应、报批报建、设计管理、要素保障等影响进度的关键环节，制定四个清单，统一标准、分级管控、责任到人、定期调度，逐步构建“零距离、零延误、零障碍、零干扰”项目闭环管理体系，保证项目全生命周期高效推进。

（六）专业协同，多快好省

充分发挥全咨单位的设计管理、BIM、造价、监理等多专业协同优势，对初步设计及概算、施工图进行系统性全面审核，从科学性、合理性、经济性等方面提出优化意见共计491条，已修改落实381条，预计节约投资3000余万元。同时，通过概算评估、优化设计、成本确权、过程见证、变更管理、联合抽检等流程把控，实现多专业协同的全过程造价控制，在确保建设目标达成的前提下有效提高投资效益。

（七）争先创优，匠心铸城

坚持以建设“美好肥西”为目标，以创建优质工程、品质工程为载体，激励各参建单位人员立足岗位建功立业，营造大干快干、创先争优的浓厚氛围。通过三级巡查、交叉互检、周安全联合检查、样板工程联合验收、材料进场联合验收等一系列联动措施，实现所有问题“清单化、闭环化”管理，通过动态监管，全面提升质量安全监管能力。同时，在片区开展以“五比”（比安全、比质量、比环保、比进度、比管理）为主要内容的考核评比活动。通过激励机制，充分调动项目建设者的主动性、积极性和创造性，深挖总包单位下属各班组、施工队伍的潜力，掀起“比学赶帮超”的干事热潮。

（八）界面清晰，职责明确

本片区项目建设前期，严格落实县委、县政府“竣工即移交”的指示精神，对接各接收及使用单位，充分了解相关需求，由县大建办牵头拟定了《肥西县市政建设项目移交管理暂行办法》，提前了解移交标准和要求，并明确了接收主体、移交条件等，尤其是明确了可以容缺移交的情形，并在通过县政府常务会研定后予以发布实施，大大简化了片区市政道路的移交程序和难度。

除此之外，全咨单位对包括学校类项目与教体局装饰装修施工界面的划分、人才公寓项目建设销售标准、市政道路项目的路名路牌设置、路灯型式及电源的选择等设计建设标准进行全面掌握。邀请各主管部门和接收使用单位到场指导监督，根据现场的实际情况适时调整。比如片区市政道路项目的路名全部按最新的第五版道路命名进行设置，解决了当地多年的路名混乱，更改不断的局面。各项措施保证施工界面清晰，提前预判和规划，真正做到建设和使用的无缝衔接，及时发挥片区项目社会效益。

（九）细化考核，常抓不懈

在建设期完成后，运营期间的日常维护、质量修补等工作也是全过程工程咨询的重要环节。为此，全咨单位协助业主拟定了片区运营期的绩效考核管理办法，通过责任到人、巡查考核、挂钩绩效等方式，压实总包单位运营期间的各项职责。同时积极征询相关接收单位如林园中心、城管局、交管大队等意见，作为运营期间考核打分的重要参考依据，形成齐抓共管的良好局面。

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四、片区开发项目实施相关思考

鉴于本片区项目创新采用的实施模式，在项目管理过程中也出现一些新问题、新矛盾，暴露了一定的不足和短板，其经验可为其他项目提供借鉴。

（一）加强项目前期统筹谋划，明确项目建设管理权责。项目前期工作开展时，由于EPC建设模式、投融建模式等各类新型招标模式共存，导致立项招标主体较多，需通盘考虑立项主体、资金来源、招标文件细则、场地移交等。建议此类项目：一是在项目前期谋划时，全咨单位应组织精通法审、财务、投融资的专业人员或实力强的第三方咨询服务单位共同出谋划策，对立项主体、资金来源、项目包装等提出建设性意见；二是对于大型建设项目，建议在区县级政府层面建立组织协调机制，负责统筹协调规划、政策、项目、土地、资金等重要问题，定期研究和协调解决项目实施过程中涉及的重要决策，明确各单位之间职责，密切协作，抓好各项工作落实，形成工作合力；三是全咨单位应持续动态与属地乡镇保持联动和信息互通，在土地报批有着落、现场清表有明确完成节点的情况下，有序推进项目招标工作进展。

（二）关注项目过程管控动态，充分调动各参建单位积极性。一是继续完善相关巡检、考评制度。调动各参建单位深度参与项目管控，集中各方面资源，在成本、质量、安全管理等方面做细、做实；二是进一步提高各参建单位发现问题、督办问题的能力。要求各参建单位积极主动审核数据、现场巡查，发现问题及时上报，对项目现场存在的问题逐条销项，强化督办能力。三是贯穿项目全周期，建立制式化的统一管理标准。

（三）推进节点工作，确保项目建设稳步高效推进。制定节点工作管理制度，明确每个节点的责任部门、责任人，及时发布节点预警；各部门需进一步细化分解节点目标，合理设置督办节点；在具体工作方法上，提前梳理节点清单，预判风险等级。同时防止在节点工作要求下产生的“带病”销号等情况。

（四）落实绩效考核管理措施，保证建设全周期不缺位。充分利用好绩效考核这一重要管理措施，进一步细化考核方案，制定出合理可行、约束力强的考核办法；从全生命周期项目的产出、管理、效益、按效付费执行情况等进行综合考核评价；充分利用好项目后评价，对项目的投资效益、质量安全进度控制情况等进行评价总结。

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五、结束语

本片区项目采用“工程总承包+全过程工程咨询”建管模式，构建起“总包自主管理+全咨统筹监督+业主总体把控”的项目管理体系，通过全过程工程咨询强化业主对大型复杂项目群的管控能力及效率，取得了较好效果。本文围绕片区开发项目实施的特点及重难点，提炼片区开发项目管理举措，并对实施过程的一些问题进行反思和总结，希望为后续片区开发类项目管理提供参考，为今后全过程工程咨询发展提供借鉴。

（原文作者：汪田甜   傅贤旺）